Если бы бизнесмены больше знали о планировании, их сотрудники получали бы более высокую зарплату. А сами бизнесмены стали бы гораздо состоятельнее, затрачивая меньше усилий.

Позвольте дать несколько простых советов по планированию. Независимо от того, бизнесмен вы, хотите ли начать бизнес, или вы работаете по найму, последовав этим советам, вы заработаете больше денег. Однако прошу учесть, что я пишу для думающих людей, способных принять совет, основанный на опыте.

Цель написания этой статьи — помочь думающим людям думать более технологично. Применить эти данные — ваша ответственность.

Итак, вот мои советы.

• Дисциплинированно всё записывайте.

Проблема с дисциплиной — первое, что убивает планирование. Но это до тех пор, пока вы не вошли во вкус письменного планирования. Кто-то это делать умеет (записывать). Большинство — то ли ленятся, то ли просто не привыкли. Я, когда ещё не умел набирать текст быстро и вслепую, просто брал десяток листов формата А4 и записывал на каждом отдельно разные компоненты планирования, а потом сводил их в один текст уже на компьютере. Сейчас я просто создаю в одной папке на компьютере несколько файлов и переключаюсь между ними до тех пор, пока все компоненты не буду слиты из моей головы на терпимый к любым моим выкрутасам жесткий диск.

Как-то во Франции было проведено исследование. Опросили школьников на предмет сформулированной цели. Отметили тех, у кого не было чёткого её понимания, тех, у кого цель была сформулирована устно, и тех, у кого была написана цель и хоть какой-то план. Качество плана не проверялось. Через десять лет, те, у кого цель была чётко сформулирована имели в 10 раз больший доход, чем те, у кого определенной цели не было. А те, у кого цель была записана, получали в среднем в 10 раз больше, чем те, у кого цель была просто сформулирована в голове.

Итак, освободите свою оперативную память, слив мысли на бумагу. Это действие освободит ваше внимание для более продуктивного творчества.

Что такое «цель»?

Цель — это то, ради чего вы вообще живете. Это очень высокая материя, и далеко не каждый человек знает свою цель. Если вы не можете легко ответить на вопрос «в чём смысл вашей жизни» или «что вы хотите достичь, чтобы умереть счастливо», то вы свою цель не знаете. Вам следует её найти, так как она у вас есть, но вы её не видите. А планирование начинайте с продукта.

Должностные инструкции вводятся на многих предприятиях. Справедливо считается, что без них работа будет построена недостаточно профессионально. Формы должностных инструкций кочуют из организации в организацию, они есть в Интернете, их хорошо знают люди, имеющие опыт работы на советских предприятиях.

Однако, судя по всему, создание должностных инструкций не решают тех задач, ради которых они создаются, а сотрудники относятся к ним зачастую свысока, как к элементу бюрократии. Так в чём же ошибка? Давайте для начала рассмотрим, что именно не нравится сотрудникам в должностных инструкциях.

Первое, что говорят о должностных инструкциях сами сотрудники — это бюрократический элемент, который никак не помогает. Словарь определяет слово «бюрократия» как: «чрезмерная забота о формальностях, канцелярских условностях, в ущерб сути дела». И это определение полностью подходит для общепринятой формы должностной инструкции. Вот те минусы, которые несложно обнаружить.

Нереальность

Как правило, на крупных предприятиях инструкции пишет специальный отдел, отвечающий за регламенты. А на меньших предприятиях берут эти формы за образец. Но как может написать хорошую инструкцию человек, который не является специалистом в данном виде работы?

Определение слова «инструкция», которое мы находим в словаре, таково: «свод указаний, правил, устанавливающих порядок и способ выполнения или осуществления чего-либо». По такому типу построены инструкции, к примеру, для бытовой техники — на что нажимать, в каком порядке, что крутить, как поступать в случае возникновения проблем, какой результат ожидается от каждой операции. Если вы придёте в автошколу, то там вы получите инструкции, как правильно управлять автомобилем, изучите способы действия.

А что мы видим из этого определения в должностных инструкциях предприятий? Только перечень того, что надо делать. Это не является чем-то даже похожим на инструкцию. Представьте, вы купили телевизор, открываете инструкцию пользователя. А там написано: «Права пользователя: смотреть телевизор, переключать программы, менять уровень громкости звучания. Обязанности пользователя: вытирать пыль с телевизора, не ронять телевизор, не ломать телевизор. Ответственность пользователя: если телевизор сломается по вине пользователя, денег пользователю никто не вернёт, а стоимость ремонта будет вычтена из его зарплаты». И всё! Это было бы очень похоже на используемые сплошь и рядом «должностные инструкции».

Нет, инструкция должна как минимум отвечать определению слова «инструкция» и содержать в себе способы действия на посту, кроме перечисления самих действий.

Вам знаком термин «итальянская забастовка»? Это когда все делается только по инструкции. Если инструкцию писал человек, который не знает технологию данного поста, если в инструкциях прописана только ответственность и обязанности сотрудника, но не прописаны способы действия и конечные продукты, то «итальянская забастовка» может привести буквально к катастрофам.

Но если инструкция содержит в себе все перечисленные в этой статье пункты, выполнение работы «точно по инструкции» приведёт лишь к росту производства.

Пример: торговые сети, такие, как «Метро», крупные франчайзинговые предприятия — отели, рестораны, кафе, и т.д. Без подробных инструктивных материалов, без чётких регламентов всех административных и производственных процессов было бы невозможно расширение подобных сетей в едином формате. Их инструкции прописаны настолько детально, что не оставляют места для замешательства.

Сразу же возникает вопрос, — это какой же тогда квалификацией должны обладать сотрудники отдела регламента, чтобы прописать технологию работы каждой должности?

Кто должен писать инструкции и зачем

Инструкции должны писаться с целью помочь человеку профессионально выполнить его работу. Нет никакой иной ценной задачи.

Для производственных процессов пишутся технологические описания, которые больше соответствуют определению слову «инструкция» и соответственно больше помогают тому, кто их использует. Почему бы не сделать должностную инструкцию для каждого сотрудника в виде описания технологического процесса его поста?

Каковы неотъемлемые части технологии? Во-первых, продукт. Что должно получаться на выходе в результате выполнения действий. Продукт автозавода — автомобили. А что является продуктом того же менеджера по продажам? Разумеется «доход». Продукт бухгалтера, это «вовремя сданные аккуратные отчёты» и т.д. Формулировки специально облегчены и сокращены для более лёгкого восприятия в статье.

Так же есть сам технологический процесс, который приводит к получению продукта. В результате каждого из его этапов образуются «подпродукты». Например, в покрасочном цехе автозавода получается подпродукт «покрашенный кузов автомобиля». То есть нам нужно определить последовательность действий для производства продукта каждой должности и внести и то и другое в инструкцию.

Это сможет сделать только тот человек, который реально знает данную технологию на практике. Только тот, кто имеет теоретическую подготовку и практический опыт. В производстве это просто — инженеры, технологи, руководители не смогли бы работать без подобных знаний. На административные посты часто попадают люди, не знакомые с этими принципами, и поэтому не понимающие, что в результате их действий должно получиться что-то, имеющее обменную ценность. К сожалению, именно такого человека часто ставят в отдел регламента.

Многочисленные инструкции, которыми наводнены организации, просто обозначают действия, не уделяя никакого вниманию ценному конечному продукту, результату. Что является просто фатальной ошибкой, сводящей на нет саму идею инструкции.

Должностные инструкции для отдела маркетинга должен писать человек, разбирающийся в маркетинге, не так ли? Разбирающийся на практическом уровне, то есть знающий, как при помощи маркетинга заработать денег именно в этой компании.

Должностные инструкции для отдела продаж может составить самый продуктивный продавец или руководитель, отвечающий за эту область, при условии, что он имеет положительный практический опыт.

Инструкции для отдела HR и для службы регламента можно заказать у грамотных консультантов по управлению, у которых есть ноу-хау и опыт построения этих служб. Затраты окупятся сторицей.

Ответственность как вина

Вот ещё один минус того типа инструкций, который имеет широкое хождение.

Все мы понимаем, какую цель преследует большинство руководителей, вводя должностную инструкцию. Это официальный документ, следование которому прописано в контракте и в законодательстве, на основании нарушения которого сотрудника можно штрафовать или увольнять. Эту функцию должностной инструкции руководители видят в первую очередь и радостно используют. Подавляя тем самым в сотрудниках инициативу и боевой дух.

Ты обязан сделать то-то и то-то, иначе не сносить тебе головы! Это правильно, это дисциплина. Но голая дисциплина без введения человека подробно в курс дел, без обучения его выполнению работы на своём посту, что является очень действенной помощью — просто подавляющее действие. Источник стресса.

Ответственность — это не «вина», это осознание того, что ты в состоянии поступать по собственной инициативе, быть причиной действий, и, таким образом, нести за них отчёт. Причинность. Когда её низводят на уровень вины, получается армия, а должностная инструкция превращается в армейский устав — неисчерпаемый источник шуток и глумления.

Самая большая и самая старая проблема у предпринимателей, руководителей и владельцев бизнеса — безотвественные сотрудники.

Обычный день руководителя похож один на другой, как две капли воды, прямо как в фильме «День сурка». Помните, сначала герой фильма, Фил Коннорс, был невроятно рад тому, что с ним приключилось — он развлекался, ел, пил, курил, кутил и наслаждался жизнью. Но потом энтузиазм стал куда-то пропадать, ему стало надоедать и в конце концов его жизнь превратилось в ночной кошмар.

Примерно так же выглядит жизнь руководителя — «тушение пожаров» и бесконечный поток сотрудников с различными проблемами превращают его день в однообразное и, в конечном счете, скучное или вообще ненавистное занятие. Компания перестает расти, потому что сотрудники не могут самостоятельно принять важное решение, им обязательно нужно «посоветоваться с руководством».

В нашей компании данная проблема решена почти на 100% с помощью инструмента под названием «ЗРС». Это аббревиатура означает не «замученный рогатый скот», а «завершенная работа сотрудника».

Сегодня я хочу поделиться с вами этой технологией и приведу вам большую цитату Л. Рона Хаббарда из Hubbard Management System:

Законченная работа сотрудника (ЗРС). Как получить одобрение действий и проектов?

Существует термин «законченная работа сотрудника», который используется уже давно, и который мы будем теперь использовать для того,чтобы уменьшить количество искусственно созданной работы и увеличить скорость выполнения действий.

Термин «законченная работа сотрудника» означает следующее: направленная начальнику подборка информации относительно любой ситуации, плана или чрезвычайного происшествия, достаточно полная, чтобы от него требовалось только отметить: «Одобрено» или «Не одобрено».

А вот то, что затягивает одобрение, замедляет скорость выполнения действий и создаёт излишнее движение: кто-то посылает недостаточную информацию и требует решения. Поскольку руководителю необходимо больше информации, чем представлено, он вынужден надевать шляпу этого человека и собирать недостающие данные, используя своё собственное время и свои собственные линии. Он вынужден затем придумывать решение и выпускать приказ о тех действиях, которые должны быть предприняты.

Это затягивает выполнение любых действий, приводит к тому, что его линии, и без того загруженные, используются для сбора информации, и вызывает ощущение чрезвычайного положения. Его корзина с надписью «Отложенные» переполняется, и в результате возникает неразбериха.

Это можно назвать «незаконченной работой сотрудника». Она не закончена потому, что руководитель должен закончить её, делая следующее:

1. Собирая данные, необходимые для принятия решения.
2. Вырабатывая решение, которое будет основано только на письменных данных.
3. Выпуская приказы, вместо того чтобы одобрять их.

Если вы сильно злитесь на своего босса, вы можете всегда уничтожить его «незаконченной работой сотрудника». Не собрав данных, составляющих полную картину происходящего, вы направляете ему обрывок тревожных сведений. Это заставляет его проделывать всю работу по сбору информации. Вы не предлагаете никакого решения. Это заставляет его приходить к решению, основываясь на анализе данных, проведённом на расстоянии; такие решения часто ошибочны, так как они принимаются при отсутствии всех необходимых данных. Затем вы заставляете его выпускать основанные на произвольных решениях приказы, имеющие большое воздействие, которые на некоторых участках работы могут привести к расстройствам и испортить его репутацию. Вот так можно отомстить боссу. И даже при отсутствии намерения навредить, посылаемая боссу «незаконченная работа сотрудника» навредит ему, вынуждая его запрашивать информацию — направляя послания по уже загруженным линиям, заставляя его делать предположения относительно данной ситуации, заставляя его стряпать решения, которые могут быть нереальными, и навязывая ему роль тирана.

Я хочу дать вам несколько быстродействующих приемов, которыми я сам пользуюсь для того, чтобы оставаться позитивным, итак:

1. Записывайте свои цели каждое утро

Постоянно записывайте их, постоянно помещайте их в реальный мир, пока все ваше внимание не будет направлено на них.

2. Ежедневно занимайтесь спортом

Каждое утро я иду в зал, даже если у меня есть всего 10 минут, я все равно иду туда. Это поднимает мне настроение и оздоравливает организм.

3. Слушайте только позитивную информацию во время тренировки

Это могут быть новости или музыка, все, что поднимает вам настроение.

4. Завершайте начатое

Вот эта бумажка у вас на столе, тот не отправленный е-мэйл, тот счет, который вы не оплатили — они убивают вас, т.к. забирают ваше внимание. Они сидят у вас в голове и вы думаете — черт, я не завершаю начатое, не завершаю циклы действия, я не достигаю целей. Поэтому! Вам нужно закончить все начатое — просто возьмите и добивайте их один за другим!

5. Заведите Книгу позитива

В этой книге вы будете записывать свои позитивные мысли, вроде — «у меня отличный настрой», «я решаю проблемы», «я выкладываюсь с клиентом на 100%», буквально начните записывать туда все положительное.

6. Где я на шкале от 1 до 10?

Спрашивайте себя время от времени — на шкале от 1 до 10 как я себя чувствую? Проверяйте свой настрой.

7. Относитесь ко всем с отличным настроем

Приложите все усилия, чтобы помочь другому, чтобы поднять кому-то настроение — «Я могу вам помочь с сумками?», «А вам чем я могу помочь?» Просто приходите к людям на помощь, вносите свой вклад.

8. Напишите способы, как позитивно отказывать людям

Знаете, большинство людей не могут это делать. И отказывают так — «Я не могууу», «Это у нас не полууучится» (уныло). Я хочу, чтобы вы именно записали, как вы будете отказывать людям. Я к примеру сегодня разговаривал с мужчиной и сказал ему — «Знаете, я никогда, никогда, вот вообще никогда не хочу отказывать клиенту, но бывает, что я должен это сделать. И наши с вами отношения для меня настолько важны, что я просто обязан сказать вам это прямо сейчас — Знаете, я не могу это сделать (то в чем надо отказать). И позвольте мне рассказать вам почему». Видите сколько времени это у меня заняло, чтобы сделать это позитивным?

9. Придумайте, как позитивно сообщать о плохих новостях

Например цена выше, чем клиент ожидал. Что вам сказать в такой ситуации? Проявите смекалку! Вот для этого и нужно постоянно повышать настрой всей команды. Настрой — это самое ценное!

10. Какую пользу мне принесли плохие события?

Напишите то плохое, что с вами произошло, а рядом напишите — какая польза все-таки была в этом? Видите, это меняет ваше мышление по поводу того, что плохого случалось с вами.

11. Напишите за что вы благодарны

Например — у меня отличная семья, хорошая работа, я не сижу в тюрьме, я не употребляю наркотики, у меня дети, они ходят в школу, вокруг кризис, а я держусь на плаву и т.д. Направляйте свое внимание на этот позитив.

12. Повесьте в офисе табличку — «Негатив здесь недопустим!»

И когда кто-то придет к вам и начнет ныть по поводу проблем, что все плохо и бизнес — это страшно — покажите ему эту табличку. Негатив вас убивает. Вы думаете, что обучение продавцов стоит дорого? Так я вам скажу, что плохой настрой сам по себе обойдется вам в миллионы долларов! Перестаньте общаться с негативно настроенными людьми, а если не можете полностью избежать этого, то контролируйте их негатив.

13. Стремитесь наверх

Не стремитесь быть на уровне своих приятелей, стремитесь быть лучше них. Ищите еще более позитивных и успешных людей. Вступите в такой клуб, где они рассказывают о том, как живут, как зарабатывают, как добиваются успеха, счастья, богатства, здоровья. Тянитесь к лучшему. Идите и создайте свой положительный настрой. Ведь это единственное, что поможет вам достичь успеха в жизни!

Когда я веду семинары, то в начале я всегда провожу опрос группы — зачем они пришли, какую проблему хотят решить? Так вот, на семинарах по продажам меня часто спрашивают о том, как продавать на высоко конкурентном рынке в условиях убийственного снижения цен.

И этот вопрос, заметьте, задают продавцы. За что я люблю людей, занимающихся продажами, так это за ответственность. Но данный вопрос в наименьшей степени имеет отношение к продажам. Это маркетинговый вопрос.

И дело не в ценовых битвах. Один из основных принципов маркетинга — «ОТЛИЧАЙСЯ, ИЛИ УМРИ».

Как продавать дороже конкурентов, если вы ничем не отличаетесь от них? Встаньте на место потребителя — это просто глупо. Вы сами при всех равных будете выбирать по цене. Но далеко не всегда вы смотрите на одну лишь цену.

Когда человек начинает со мной спорить, и говорить, что людям кроме цены ничего не интересно, я иногда спрашиваю его, самая ли на нём дешёвая одежда, которую можно было найти в городе? На самой ли дешёвой машине он ездит? Даже не беря в расчёт марку — он действительно прорывает весь город в поисках, где бы найти точно такие же ботинки на сто рублей дешевле? Человек начинает обычно вспоминать, что ещё он обычно обращает внимание на качество и на дополнительные услуги. Теплее…

Я обычно покупаю обувь в одном известном магазине. Обувь хорошего качества, разных фирм — итальянских, французских. У этой обувной компании большой штат, больше десяти точек, все они находятся в центре. Возможно, я бы нашел более выгодное в плане цены предложение. Но я точно не буду этого делать, и вот почему.

Меня полностью устраивает именно этот магазин, и то, как в нём ко мне относятся. Когда я пришел в первый раз, то продавец предложила мне на выбор хороший чай или кофе. Она не знала, буду ли я покупать, я просто задал ей вопрос по поводу модели. В этом магазине организован гарантийный ремонт обуви, причём квалификация мастеров высшего класса. Когда я порвал их ботинок на охоте в диких горах Кыргызстана (клиенты пригласили неожиданно, а я был не подготовлен — так и пошёл в итальянских ботиночках), я понял, что с ботинками надо проститься. Раньше мне говорили «мастера», что такие поломки неустранимы. На всякий случай решил показать ботинок девочкам в магазине — пришёл за новой парой, но так, для очистки совести. Они улыбнулись, и сказали, что их мастера починят ботинок в два счёта. И действительно, на следующий день мне отдали совершенно целую обувку, на которой не было и следа происшествия. И сделано это было бесплатно, в дополнение к чему я получил чашку чая и улыбки. А если им задать вопрос, они всегда отвечают очень профессионально, что тоже мне нравится.

Не думайте, что этот магазин платит мне за рекламу. Это их обычное отношение к клиенту. Они даже не подозревают, что я это пишу. Они вообще не знают, чем я занимаюсь, и как меня зовут (минус им за организацию учёта постоянных покупателей — надо быть справедливым).

Как вы думаете, если я зайду к ним, и увижу ботинки за пятьсот долларов, буду ли я напрягаться, подыскивая, где мне купить точно такие же за четыреста? Нет, конечно. А ведь я говорю о разнице почти в двадцать процентов.

Когда я руководил продвижением в климатической фирме, у нас был такой принцип — на розничных точках цены никогда не снижать до уровня цен конкурентов. Точки были на радиорынках и в торговых центрах. Конкурентов с точно такими же брендами — пруд пруди. У нас всегда был вал покупателей и высокие показатели продаж. Почему?

Прежде чем продолжу этот пример, расскажу про технологию, с которой всегда надо начинать на конкурентном рынке. Независимо от того, что вы предпринимаете ещё, это действие первое, которое вы стандартно делаете, если вас беспокоит тот факт, что кто-то ещё продаёт такой же товар или услугу, возможно переманивая ваших потенциальных покупателей.

Эта технология взята из инструкций по маркетингу, составленных Л. Роном Хаббардом — человеком, создавшим самую подробную энциклопедию менеджмента. Организация, которую основал Хаббард, работает в более, чем 170 странах, и даже через двадцать лет после смерти основателя увеличивает свои показатели в 2-3 раза ежегодно.

Как и всё в технологии Хаббарда, действие очень простое. Но у него есть один подвох — это действие мало просто знать, его надо выполнить. А это сложнейшая задача для многих — выполнить маркетинговое действие. Надо же найти кого-то, кому это поручить. И обычно самую важную работу по маркетингу поручают самой неквалифицированной девочке, а потом удивляются, почему нет результатов.

Создаётся впечатление, что люди часто создают бизнес, чтобы потом страдать от него. Владелец предприятия не спит ночами, днями тоже не спит, решая проблемы управления собственным предприятием. И действительно, скажут многие, кому же это надо больше него? Он ведь снимает основные сливки, вот пусть и пашет, как каторжный сам на себя. Его мотивация очевидна. Так, да не так.

Мне часто приходится разговаривать со многими владельцами предприятий — на семинарах, консультациях, да и просто так — среди моих знакомых большое число предпринимателей. В начале деятельности они не ставили себе задачу «работать как можно больше, и чем больше в компании денег, тем больше я буду работать». Скорее, цель была противоположная — заработать денег, сделать бизнес автономным и пусть себе работает, а я буду заниматься тем, чем захочу.

Для некоторых это прозвучит парадоксально. Владельцы, погрязшие в управлении предприятием, часто просто отказываются понимать это. «Как же так? Кто же лучше меня будет управлять моим бизнесом. Нет, нет и нет! Это не правильно — отдавать мой бизнес на растерзание тому, кто в нём не заинтересован как я!!! Всё рухнет!»

Ну, что ж. Это просто точка зрения, не так ли? Не подтверждённая наблюдениями. Скорее, человеком с такой точкой зрения движет не логика, а эмоция. А, как всем нам хорошо известно, эмоции хороши для продавца при продаже, а не для покупателя при покупке. Посмотрите вокруг, и вот что обнаружится: огромное количество предприятий, которые расширили свои сферы влияния до неимоверных размеров, в самые лучшие свои времена управлялись наёмными менеджерами, которые не подчинялись приказам владельца, а следовали его целям и замыслам. Я не буду перечислять, это вся верхушка рейтинга Forbes. Билл Гейтс — является ли он главным управленцем Microsoft? Нет, на него работает исполнительный директор и большая команда менеджеров. И так далее, по списку.

Это конечно азбука, но когда дело доходит до практической деятельности, обнаруживается, что не все люди склонны действовать в соответствии с азбукой. Владельцы бизнеса, которые перетянули на себя одеяло управления, говорят, что у каждой компании свой стиль управления, что нет нормальных менеджеров или другими способами оправдывают свою позицию.

Разумеется, в деятельности каждого предприятия есть этап, когда владелец занимает руководящую позицию. Но, хороша ложка к обеду. Этот этап не должен длиться вечно. Только до тех пор, пока технология не будет отработана до работоспособного состояния, и пока владелец не введёт менеджеров в курс дела. Спросите, почему?

Позвольте привести одну цитату. Это отрывок из статьи «Эссе об управлении». Кроме всего прочего в этой статье, Хаббард пишет о роли владельца и управляющего:

… цель группы выдумывается отдельным человеком или людьми, которые занимаются планированием, а затем группа достигает эту цель в жизни. Такой выдумывающий цели человек, то есть человек, занимающийся планированием, редко в действительности является членом группы. Обычно он страдает за свои идеи, которые распространяются всё дальше, захватывая новые умы. Часто бывает так, что он живёт, греясь в лучах славы. Однако сам он редко принимает активное участие в управлении.

Когда он начинает заниматься управлением, он перестаёт формулировать шаги, при помощи которых можно достичь меньших целей и перейти к большим, и группа теряет из виду свою цель и начинает от неё отклоняться. Вопрос не в том, является ли этот выдумывающий цели человек хорошим управляющим или плохим управляющим. Он может быть блестящим управляющим, а может быть полным неудачником. Однако именно в тот момент, когда такой человек начинает заниматься управлением, группа теряет своего «вперёдсмотрящего», своего «знаменосца» и приобретает управляющего.

Мечтатель, создающий мечты, и погонщик, стегающий кнутом по спинам ленивцев, не могут сочетаться в одном лице, поскольку для того, чтобы мечта воплощалась в жизнь, к ней должны относиться с трепетом, а к судье или надсмотрщику могут относиться лишь с уважением. Неотделимой характерной чертой любой цели является её волшебный свет, а частью любой мечты является человека, который её создал.

Я всегда привожу эту фразу про мечтателя и погонщика на семинарах по владельческому контролю. Очень наглядное сравнение.

Когда Соитиро Хонда, основатель «Хонда Моторс», был руководителем автомастерской, эта мастерская стремительно теряла персонал из-за требовательности и взрывного характера Хонда, который мог и гаечным ключом «угостить» нерадивого работника. Но когда Хонда с головой ушел в технические разработки и изобретения, занялся стратегическим планированием производства, предоставив оперативное управление новым предприятием команде опытных и квалифицированных менеджеров — иностранцев, компания вышла на лидирующие позиции в мировом автопроме. А имя Хонда стало легендой бизнеса. Не знаю, осталось ли бы оно легендой, если бы Соитиро Хонда продолжал свою карьеру управленца, используя тяжёлые железки в качестве «инструментов управления».

После разговоров с клиентами я вижу, что проблема целей в жизни как была, так и остается нерешенной у подавляющего большинства успешных людей. Проходят годы, а ситуация не меняется — бесцельность продолжает высушивать сердца моих друзей.

Но некоторые крутые ребята путают такие понятия, как «цель в жизни» и «желаемое положение дел», что создает иллюзию наличия целей. Поясню, в чем разница:

• ЖЕЛАЕМОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ (или «идеальная картина», как это определено в Hubbard Management System) — это просто представление о том, как должны идти дела в будущем.
• ЦЕЛЬ же отвечает на вопрос «зачем играть».

Совершенно другой порядок величин. Эти два понятия находятся друг от друга достаточно далеко.

Вот пример — два друга собрались торговать на базаре турецкими джинсами. Они знают, что их продуктом являются «проданные джинсы», им это почему-то интересно. Возможно не даёт покоя старый вестерн, либо старший товарищ в школе очень авторитетно сказал, что «крутые джинсы — это супер». Или просто парни в прошлой жизни были ковбоями. Так или иначе, они хотят торговать джинсами.

И вот они снимают точку на базаре, привозят баул джинсов и начинают торговлю. Через пару недель они понимают динамику спроса, видят соотношение доходов и расходов. Записывают все продажи очень старательно в разлинованную тетрадочку — ведут бухгалтерию. Они понимают, сколько джинсов они продают в неделю и какую получают прибыль.

После этого они могут сравнить существующее положение дел (полученную прибыль и динамику продаж) с «желаемым положением дел» или «идеальной картиной». Например, они продали за выходные 20 пар джинсов, получив грязной прибыли 5000 рублей. И так две недели подряд. Им это кажется недостаточным. Желаемое положение дел — получать 30 000 рублей в неделю. Тогда за некоторое время можно себе и на ВАЗ-2108 накопить!

Является ли эта цифра (30 000 рублей) — целью? Нет, конечно. Это просто «идеальная картина». Я привел пример очень маленького бизнеса, и вы возможно подумаете, что дело в масштабах. Отнюдь. Солидный бизнесмен получает в год 20 миллионов долларов чистого дохода. А хочет 50 миллионов долларов. Чем он отличается от ребят торгующих на рынке? Правильно, объемами. Но, по сути, это тоже просто текущая статистика и «желаемое положение дел».

ЦЕЛЬ отвечает на вопрос: «Зачем жить?» или «Ради чего мы играем в эту игру?». Это широкомасштабное стремление, оно охватывает все вопросы. На достижении цели сосредоточены все усилия всех участников игры в течение всей игры. С достижением цели игра заканчивается. ЦЕЛЬ — это смысл всей игры. Ей пронизано всё действие. ЖЕЛАЕМОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ может быть в отношении любого срока, любой части организации.

Возьмем футбол. Цель — выиграть чемпионат мира! На этом игра бы закончилась и началась новая игра. В этом году победила Испания. Для неё игра закончена — она навсегда осталась в анналах истории как Чемпион мира — 2010. Теперь она может либо начинать новую игру (готовиться к следующему чемпионату), либо просто распустить команду и всё равно остаться в истории. Цель достигнута, game over. Зарплата футболистов, призы, слава — это желаемое положение дел. Народное признание — желаемое положение дел. Способность побеждать хоть кого-то в чемпионатах подобного уровня — желаемое положение дел, идеальная картина. Но не цель.

Когда у вас ломается машина, вы смотрите ей под капот. Происходящее дальше зависит от того, знаете ли вы идеальную картину. Вы либо видите отклонение от неё (например — отошел провод от аккумулятора), либо нет. Когда вы не видите отклонения от идеальной картины — перед вами просто что-то таинственное, что не работает. Однако вы знаете хотя бы часть «желаемого положения дел» — вы представляете, как должна работать машина, когда она исправна. Как она заводится, едет и как тормозит.

Но «исправная машина» — это не цель покупки машины. И не цель её эксплуатации. И даже не цель ремонта. Это просто «идеальная картина».

Цель — выше.

Вы можете спросить — зачем знать цель? Достаточно видеть идеальную картину.

Это приводит к тому, что человек не испытывает счастья и драйва от игры, да и от самой жизни. Только движение в сторону настоящей цели приводит вас к счастью.

Идеальную картину сформулировать не сложно. Спросите себя, сколько денег вы хотели бы иметь, как должна выглядеть ваша работа, какой должен быть уровень жизни. Если вы руководитель — ответьте себе: как должно функционировать ваше предприятие или отдел, чтобы его можно было назвать «работающим». Это и будет идеальная картина, «желаемое положение дел».

В наше время мы часто слышим такой термин — «организационная структура предприятия». Почти каждая, уважающая себя, консалтинговая компания занимается разработкой, оптимизацией и внедрением организационной структуры предприятия. Почти каждая крупная компания имеет у себя организационную структуру.

Мне стало интересно, что вообще люди понимают под этим словосочетанием «организационная структура предприятия». Я провел свое небольшое исследование в этой области и выяснил несколько интересных данных, о которых хочу сообщить вам в этой статье.

Я не буду говорить о видах организационных структур, их преимуществах и недостатках. Я хочу рассказать вам об основах организации, о том фундаменте, на котором держится любая развивающаяся компания и как это связано с организационной структурой предприятия.

Итак, что же я выяснил, проводя свое исследование.

Первое, что я выяснил, так это то, что есть путаница, связанная с пониманием слова «организационная». Люди, в основном, понимают что означает «структура предприятия» или «структура компании», но имеют разное понимание слова «организационная». Отсюда и трудности, связанные с «организационной структурой».

Для разрешения этой путаницы, я воспользуюсь толковым словарем русского языка под редакцией Ожегова и Шведовой.

Многие люди считают, что слово «организационная» произошло от существительного «организация». Все было бы правильно, но у слова «организация» есть 4 значения. И в основном, люди думают о 3-ем значении этого слова «общественное объединение или государственное учреждение». Наверно это мнение осталось в нашем сознании ещё с советских времен. При таком понимании, словосочетание «организационная структура» означает «взаимное расположение частей, какой либо организации или учреждения». Исходя из такого понимания, большинство людей считают, что «организационная структура предприятия» это схема, отображающая расположение и взаимосвязь различных частей организации. К сожалению, такая схема мало, чем может помочь в управлении организацией, единственное, чем она помогает, так это тем, что дает наглядное представление из чего состоит организация, и кто кому подчиняется.

Я, как консультант по управлению, занимаюсь организационным консалтингом три года на момент написания этой статьи, а до этого работал руководителем нескольких организаций, и мне приходилось организовывать работу, поэтому я подходил к слову «организационная» с практической стороны. То есть я всегда считал, что «организация» это не только существительное, но и глагол, отражающий реальные действия по упорядочиванию какой-либо деятельности.

Поэтому сейчас я хочу рассказать вам об истинном значении слова «организационная» и словосочетания «организационная структура».

Вернемся к толковому словарю русского языка и слову «организационная». Прилагательное «организационная», а также существительное «организация» в 1-ом значении, происходят от глагола «организовать» у которого есть 5 значений. К нам подходят первые 4, вот они:

1. Основать, учредить.
2. Подготовить, наладить.
3. Объединить для какой-нибудь цели.
4. Упорядочить что-нибудь.

В связи с этим приходит совершенно другое понимание словосочетания «организационная структура», т.е. «организационная структура» — это «взаимное расположение отдельных частей организации, объединенных общей целью, которое, само по себе, основывает, налаживает и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения поставленной цели».